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2013年的建造者:David Weekley Homes

年度的建设者

2013年的建造者:David Weekley Homes

一个强大的文化和紧张的团队对齐“做正确的事情”一直是胶水,使大卫花在花内的家园能够一直展示作为私人家庭建设者,并成为一个具有国家覆盖范围的大型建设者并不相互排斥。


By Patrick O'东奥屋,迈克·贝恩恩,并丹尼斯·德斯汀 December 20, 2013
Davi Weekley Team Wins Pro Builder'年度的建造者

尽管大卫周边住宅自1976年以来一直存在于1990年以来,其创始人被这一杂志认可为1990年的建造者,但今天的大卫周边家庭的叙述没有开始37甚至23年前。像大多数家庭建筑公司一样,经历了过去十年的高度和低点并幸存下来,这个故事始于2007年和2008年,当房屋崩溃时。

大卫花边住宅:那么现在

成立: 1976
总部: Houston, Texas
网站: www.davidweekleyhomes.com.
 

1990

收入: $223.8 million
关闭: 1,469
员工人数: 54
市场服务: 3
 

2013

收入: $ 11亿美元(估计)
关闭: 2,950 (estimated)
员工人数: 1,047
市场服务: 17
 

听到大卫花边讨论 成为私人建设者的挑战和益处 在我们的视频系列的第一部分。在第二部分中,Weekley股票被选为什么 专业建筑商2013年的2013年建造者 对他的公司意味着。
 
这种情况如此前所未有,所以危险,百元的建筑商只是挂了它。其他人像Weepley一样,它选择了没有保证积极结果的一些非常艰难的选择,真正进行了测试。我们今年的2013年建设者通过了测试,并在该过程中学到了其系统和流程,也许最重要的是其公司文化,是为长途运输而建造的。
 
“回到07年里,我记得告诉人们,除了生存之外,我的最大关注是我们将失去的大部分文化,”大卫周边家园首席执行官John Johnson John Johnson说。 “我们有1,600名队员,我们不得不减少到600.现在有些是通过自然的磨损,但对我们来说非常非常痛苦。我认为我们以非常有爱心的方式处理减少。如果其他公司会拨打300人进入礼堂并告诉他们他们没有工作,我们与经理和团队成员一对一。我们给了遣散费的三倍。我们提供转移他们。我们试图帮助他们与其他公司找到工作。我们得到了极大的反馈 - 甚至那些失去了工作的人。“
 
如果他们制定了其他选择,这家公司数百万的武力减少了成本,而且如果他们做出其他选择,那么公司经理和领导人选择了“做正确的事情”。事实上,这一短语“做正确的事情”是重复的,奇特拉般的,在公司总部的休斯顿大厅周围;而且,约翰逊说,这句话代表了他担心的公司文化的核心价值可能是由于铺设了这么多有价值的员工而不可撤销地失去。
 
今年,该公司将在2012年的2,400家大约11亿美元的收入中建立和关闭近3000家的房屋,从2,400户和8.61亿美元,与众不同的最优秀的公司,其增长率出现在经济衰退中是动态的,但即使在截至2008年,唯一一年丢失了金钱 - 公司致力于其团队成员,其客户及其社区,超出了我们所知道的任何其他建筑师。
 
整个经济衰退,该公司向符合条件的员工支付了利润分享,帮助公司使财富杂志的排名成为全国100家最佳公司的排名,第七次在列表上工作。 (只有一个其他建造者已经取得了这种区别,这是一年。)在低迷期间,公司经历了最高级别的客户满意度,今天它达到90%以上“高兴”。显着,在此期间,该公司还荣获其长期承诺,以回馈社会。在过去的20年里,Wentlefer已经超过了1亿美元,最近已经承诺为慈善机构占据20%的税前收入。公司创始人和主席David Weekley表示,快速增长和物流将使该公司能够在2013年击中这一目标,但其赋予将超过18%。其中一半的钱进入美国的教育和角色发展群体,如YMCA。其他50%的援助项目进入国际援助项目,主要是在卢旺达,布隆迪和加纳等中非国家,以命名为数少。
 

(l到r):Mike Humphrey,VP运营;罗伯特·赫夫纳,副人民资源/人民;大卫花边,董事长; Bob Rohde,VP研究和设计; John Johnson总裁/首席执行官; Heather Humphrey,CFO; Natalie Harris Brown,VP营销;比尔斯特鲁斯,VP供应链
 
但除了对其团队的承诺和历史悠久的慈善努力,公司的真实“秘密酱”说,这是公司与客户的牢固关系。
 
“我们的宗旨是建立梦想,增强生命。我们的价值观就像每个人都有他们的价值观。每个人都有他们的东西,对吗?“ Weekley说,拿着大量的电子邮件和来自幸福客户的信件。 “我必须告诉你,我们的人民真的在这里真正过他们的目的。通过经济衰退,我们有裁员,它只是悲惨,我们的人民正在做三个工作。但事实上,他们对客户做得很好的事实确实感觉很好。这是他们唯一的事情。有时,我们真的没有赚钱,这就是他们得到了肯定的地方。我们的人民是您无法复制的竞争优势。“
 
公司以客户为中心的大部分,做出正确的文化源于在家庭建筑中不寻常的组织结构。虽然建设者通常可以拥有当地销售经理,建筑经理和一个保修人员,David Wensley Homes与一般经理一起运行业务的各个方面,并允许公司向客户“用一个语音说话”。
 
“我们希望总经理专注于客户,”约翰逊说。 “这真的是我们对我们工作的事情。我们于1990年开始回来,这是越来越高级领导人的良好养殖场。他们将对所有不同的功能以及具有p&L responsibility.”
 

(l到r):汤姆·瓦德利,律师总裁; Craig Jones,VP设计/信息服务; Chis Wheeley,司司长;大卫海尔,副总裁瓦尔土地开发; Sonya Mills,VP数字媒体;基因斯威士,司司长; John Burchfield,法律顾问
 
约翰逊说,将权力放在当地总经理的手中,使公司更容易在客户和幸福方面下来。在像销售经理那样的功能领导者手中的决策可能会让它过于诱人,以便在报告期结束时提升房屋。但总经理与客户满意度相连的总经理在其他措施中,不太可能采取快捷方式。
 
虽然领导者来自销售和采购,但总经理通常通过业务的建设方面上升。在获得一般管理职位之前,每个人在几个月内交叉训练,并给出了这个标题,然后是“在训练中,”约翰逊说。 “它告诉他们的团队,他们,他们有很多学习。凭借这个标题,团队成员削减了一点点松弛。它也让他们免于得到一个大头。“
 
 

土地期权丰富,风险差

大卫周内的土地战略是他学分的哲学,他的导师,联合创始人和哥哥迪克的哲学。在他早期的职业生涯中,老年人的花卉是一个房地产经纪人,他认为他的客户和他的家庭建筑公司之间的利益冲突。
 
“他怎能去他的客户代表,当我们购买土地时,他会把它们带到最好的作品?”大卫花边说。 “这就是我们如何不买土地。”
 
相反,Weekleys以滚动的地段的基础购买了土地。他们以固定价格与卖家签订了一定数量的批次。随着时间的推移,公司行使这些土地选择。因此,David Weekley Homes的风险是选项的成本。建造者避免受到土地贬值的击中或陷入困境的巨额库存等待需求。当德克萨斯州油补丁中的油价崩溃和石油生产的石油贴片崩溃时,这项策略帮助WEANLEY在20世纪80年代陷入困境。
 
该公司在衰退期间也受益。虽然其他建造者被土地陷入困境,但无法撤出市场,而大卫·花在房间通过迅速关闭社区重新部署资产。在佛罗里达州单独,建造者能够在这种状态下迅速减少50%的资产。这种方法符合Woneley最喜欢的一个谚语:永远不要打赌业务。
 
“这始终确保你正在寻找一门后门,因为我们处于周期性的业务,[和]它将仍然是一个周期性的业务,”Weepley说。 “当你正在做生意时,总是在你没有投注公司的方式处理[和]各种各样的事情。”
 
现在,土地价值正在攀登,Weepley是满足的,让他的发展伙伴从土地升值中获利。他希望通过建筑房屋成长,而公司的60%的业务来自主体计划的社区。除品牌和声誉外,土地策略还有助于维护与邀请大卫花边住宅建立在社区中的批次开发人员的关系。
 

拍摄漫长的观点

一个强大的文化和紧张的团队对齐“做正确的事情”一直是胶水,使大卫花在花内的家园能够一直展示作为私人家庭建设者,并成为一个具有国家覆盖范围的大型建设者并不相互排斥。该公司的核心业务位于德克萨斯州和美国东南部,但近年来,它已经通过机会性资产购买以及通过收购发展成为新市场。
 

 
大卫周内家园的长达需要八个地区总统。坐着,左右:吉姆拉戈,里克摩尔,拉德法戈和沃尔特沃森;常备:兰迪布拉德森,吉隆尔伯特,肯麦当劳和史蒂夫埃伯贝尔。

该公司于2011年在2011年在印第安纳波利斯购买了大量题为曾经由Estridge社区所有拥有的印第安纳波利斯的北部的北部迁移。后来,该公司获得了广泛钦佩的T.W.刘易斯公司在凤凰城。最近,该公司应以全球矿业巨头Rio Tinto及其子公司Kennecott Land的邀请扩展到盐湖城市场,拥有犹他州南约旦的大规模和热门销售的大型大型计划灾区。目前,该公司在三个次灾区建造和销售。犹他州的犹他州的成功尤其如此明显,鉴于进入市场的国家建设者的数量仅在以后撤退。公司文化说,John Johnson表示,让它保持对新市场的错误的假设,并非常尊重当地的设计和销售细微差别。
 
该公司在土地上的策略是一个简单的策略(见上一页的侧栏)。它只有5到20%的价值的任何地方都可以选择很多。追溯到80年代初期休斯顿市场的石油和天然气萧条,该公司已经留出了土地开发业务 - 除了罕见的实例外 - 并专注于建设新房。今天,其平均选择其所有批次的成本略高于5%。 Johnson说,这一战略帮助公司通过相对良好的财务形状进行了衰退。 “我们有一个富有的慢速和一个糟糕的做事模型。”
 

 
该公司维持有超过十几个贷款机构的担保信贷额度,多年来这是其债务的程度。然而,今年初期,该公司的债务市场获得了6亿美元的债券,其首席财务官Heather Humphrey表示,这是一个反映了类似债务产品中最低的私人建设者的利率(见侧边栏)第30页)。像我们的2012年的2012年建造者一样,公共建筑商能够获得债务市场,以获得更低的汇率和更大的产品;但是,在没有所有有时繁重和侵入性的证券和交换委员会申请的情况下,Wentlele和其他私有公司的利益能够促进短期预期,有时在公共公司中创造短期决策的氛围说,Weekley说。
 
“如果你公开,你的目标变化,”他补充道。 “我的目​​标是长期。对我来说,当你被投入公众审查 - 你的收入是这个季度 - 它的思考是什么改变。公共公司无法提供我可以的利润分享。他们不能为慈善努力提供20%的税前收益。所以,对我来说,私人和能够分享财富,以便发言,是一种让我们在长远来看的方式。“
 
从历史上看,私人建筑商的一个更大的长期挑战是如何最好地过渡到新的所有权。大多数人要么公开或销售他们的公司。但与其他私人建筑商不同,Weepley并不厌恶向公司的主要利益相关者销售股票。他和他的兄弟理查德拥有大部分股票,但在过去的25年里,建设者邀请了Pivotal团队成员购买了该公司。今天公司拥有26名股东,全部在公司内工作。在其他私人建筑们宁愿支付更多以保留这些员工,Weepley说他希望别人“和他在船上。” Weepley要求在公司购买股票的所有主要领导者都提供了本公司的账面价值。此外,他们在账面价值上销售,有助于保持长期关注。
 
多年来,Wensley寻求许多领先的企业思想家和顾问的律师,包括Jim Collins,“善于伟大”的作者。在2007年的一次会议上,柯林斯在房间周围看着花边,他有一个问题:“这里的每个人都老了。”谈话领导了公司创造了另一个名为Noble Raying的长期计划2025.该计划有三个主要目标。首先是创建专用和经济安全的团队成员。第二个目标涉及开发世界级品牌。 (2012年,J.D. Power and Associates名为David Wentleley Homes,在所有类别的消费品牌中都有美国前50个品牌之一。)第三个目标集中在高度金融可持续性和增长中。
 

 
“可持续发展意味着我们非常保守。我们不拥有很多土地。我们不想以与过去不同的方式开始运作,“Wentley说。 “和成长?我们已经表示,我们希望将5亿美元的公司到2025年。“
 
到2025年,大卫平坦界将72岁,大多数现有领导都将通过迎来新的领导人转向公司。过渡过程的关键是能够成为一家私营公司的重要性为利润分配的方式进行长期决定。 Weekley表示,在大多数情况下,40%的人将纳税,30%的人将转向股权,30%的人将在本公司再投资。这样,“所有权小组不必卖掉收获,”Weepley说。 “这就是为什么我期望这家公司从现在私下私下私下做的,照顾客户,照顾我们自己的团队成员及其家人;一个有意义的工作的好地方。对我来说,在我走了之后,这将是成功的。“
 

私营公司的公共债务

公开交易公司通过发行股票筹集资金,而私人持有公司主要依赖于其银行线。
 
然而,这些边界没有设置在石头上,以便通过144A终身债券提供规模筹集资金。在看到少数私营公司通过没有优惠券的公共债务筹集资金(债券持有人以资本升值而不是利息支付的股东支付的零优惠债券),大卫周边和首席财务官Heather Humphrey越来越深入调查高产债券市场。
 
“正如我们真的开始调查它,我们认为它愚蠢而不是机会地利用一个高收益的市场,如果我们能够以真正的优惠券(兴趣)获得10年的金钱,因为这将有效地对我们股权,” Humphrey说。
 
Weekley Homes有一个长期的惯例,不承担巨额债务。该公司已经拥有至少七个银行的信贷额度。这些条款包括两到三年的窗口,并为Builder提供了访问信用,以防另一个衰退发生。但是,144A下的提议是指证券法令第1444段,以固定利率提供了长期现金。 144A发行人有报告要求,但这些财务仅适用于有资格购买的投资者,并随后仅由债券持有人看到。此选项对一家希望提高资本的公司具有吸引力,而无需在公共市场销售所有权股权。
 
在确保从穆迪的B2评分之后,第一季度的Weekley Homes销售到大约80美元的投资者2亿美元的高级无抵押债务,以6%的利息。这些术语是今年最便宜的发布到家庭建设者,为长期的高级无抵押债务。 Weekley使用约1.65亿美元来支付银行线路。
 
“在没有日常压力的情况下,有利于那些长期资金,从满足季度回报的期望,”Humphrey说。 “我们的投资者希望我们一直表现;如果我们成长,他们并不关心,因为我们可以涵盖我们需要覆盖的东西。 (高级无担保票据)不要增加公众(公司)每季度收入的那种压力。“
 

设计时间测试的设计

当休斯顿,圣安东尼奥或奥兰多,佛罗里达州的房地产时,提到了一个房子出售的是一个“大卫花在的花朵”,这对鲍勃罗德的验证了。 “人们不这么关于其他建筑商,”大卫周边家园研究与设计副总裁Rohde说。
 
大卫花边房子可以说是一个品牌,在家庭建筑行业中很少见。名称不仅意味着质量施工,而且休闲优雅与房屋和房地产经纪人的布局识别。例如,建设者的救生员方法侧重于居民如何从正式转向房屋的非正式区域的流通。该循环的关键组成部分是开放式厨房,这在WentleLy的早期历史,连接到三个房间(早餐Nook,正式用餐和家庭房),今天可以包括多达五个空间。
 
Weekley设计团队摔跤与留下清新,判断当代和现代设计客户的级别舒适,同时创造了可以经受时间考验的房屋。杂耍这些目标要求婴儿步骤而不是在曲线前摆动,以追逐最新的FAD。典型的Weekley方法是采取昨天工作的最佳设计,并将其中一部分融入了新计划。
 
“我不尝试新的东西只是为了尝试新事物,”Rohde说。 “我们看看买方是谁,我们试图设计今天我们想要的东西。大多数人在昨天的世界里真的很舒服,他们以前见过什么。我并不舒服。我想看看我们应该去的地方。“
 
当然,有变化。壁炉,一旦德克萨斯州高档家庭标准,都是可选的。超级阵雨更换了主浴缸。室内比例比垂直和透明玻璃更加水平,透明玻璃在分开的灯窗口上获得地面。 
设计部门的休斯顿办事处60人。与可能拥有内部设计师的其他家庭建筑商向分部总统或该领域的某人报告,Rohde向企业高管报告。这样的方式,设计团队能够退后一步,看看所有17个地理市场发生的事情,并创造了可以带到所有这些的样式。
 
该部门分为研发(R&d)和设计服务团队。 R.&D在建设者需要将产品与价格点匹配时进行前端工作。设计师拉房屋设计 - Wentley目前有120种新计划,由批量大小分类,并通过市场分析通过市场分析确定的方形素材和其他变量进一步剔除选择,与该特定社区的动态相同。
 
在建设者和设计师完成选择以提供客户之后,设计服务团队接管处理计划变更的义务。他们定制的能力是大卫花边的理由说他认为他的生产家庭建筑公司成为该国最大的自定义家庭建设者。
 
10月,从普雷斯顿木材获得并带来了设计师和建筑师的建设者&员工。休斯顿公司以前在休斯顿,坦帕,佛罗里达州的计划提供了计划,以及大卫周边的其他地方的中央生活,是高密度城市社区的产品。这些最新的团队将重点关注将中央住宅提供给更多人们想要住在他们工作的地方附近的市场。 
 

在供应方面

建筑物的供应链管理通常在削减价格之前延伸到锤击供应商。但是,关于质量和服务的事情被视为不可触碰,因为局外人如何改变别人公司的文化?
 
大卫周边住宅供应链服务副总裁比尔贾斯特(Bill Stustus)希望向您介绍他的三足粪便理论,了解了管理供应商。价格,服务和质量都必须平衡工作,所以一条腿不能比其他腿更短或长。
 
“你为一个物品支付的东西在整体方程中可能非常重要,但你可以是Pennywise和笨拙的愚蠢,”贾斯特斯说。 “您可以转到最低的成本提供商,但他们可能会给您提供其他服务或供应问题;然后,在您可以在实际收购该项目的实际收购时拯救便士,您将花费美元以管理该供应商管理问题的成本。“
 
Justus于2002年加入了Builder,Dal-Tile的前物流经理随着制造业的过程和衡量改善而与他一起带来了制造业的心态。十年前,他的团队推出了国家贸易伙伴调查。季度调查授予600多家公司员工,他们对其供应商 - 高级和部门高管,计划经理,采购团队成员,销售人员,质量教练,建筑商以及在保修和应付部门工作的人员有知情人士。 
 
在回答一系列问题之后,他们最终将供应商的数字刻度与字母等级相对应的数字。如果评级低于一定程度,则团队成员必须包括解释评级的书面评论。这些结果是季度和每年向每个供应商提供的,以及审阅者的详细评论,姓名和职称以及有关如何联系其的信息。预计供应商有望联系Wentley团队成员,然后提交报告告诉Wekley Homes了解计划的纠正措施和执行变化的截止日期。然后,供应链服务团队随后跟进,看看计划是否已执行。
 
今年,Weekley Homes将选择的合作伙伴介绍“A,A”奖励到14个建筑产品和服务的供应商,他们实现了服务和质量的顶级Notch等级,以及“A”奖项到八个厂商,他们也达到了卓越评级类别。
 
“合作是一个过度使用的词,并且有一个有助于改变镍的改变会倾倒他们称之为合作伙伴的东西,”贾斯特斯说。 “我们希望与供应商合作散步。我们将与任何认真的公司合作,以提高与我们的关系,以帮助他们做得更好。“
 

住房恢复的(roc)k

十多年的平均年度返回的平均年度返回的销售额增长至少10%,而2006年是David Weekley Homes的另一个记录年。休斯顿的家用建筑商关闭了5,300多家住宅,并在收入中产生了15.4亿美元。随着后宗作为援助,总裁兼首席执行官约翰·约翰逊承认公司的需求甚至需要对房地产泡沫的滚动风暴云作出反应,但“等于我们应该拥有的时间。”


 
团队成员的小型跨官能团体仍然聚集在一起,以集思广益和致力于公司问题。
 
 
到了第二年,很明显,这场风暴在这场暴风雨之后不快就会发生平静。一系列裁员随后,在接下来的几年里,1,600的劳动力被削减到大约600.许多下岗员工一直是建造者十年或更长时间。这些经验是创伤性的,似乎有很多荣誉,公司已经收到多年来是最好的公司之一和伟大的工作场所。 
随着时间的推移,福利减少,圣诞缔约方取消,留下的员工不得不穿多个帽子。该公司通过销售人员清洁家园和游泳池以及规范住宅的武器割草机,拆除了社区,封闭式销售办事处,并削减了家务和园林绿化费用。
 
到底,大卫花在的家庭每年都拿下了盈利,但2008年至2011年之间。然而,建造者不仅仅是伯克斯才能在巨大的经济衰退中逃脱。在该行业最黑暗的时期,员工将建设者的客户欣赏到公司历史上最高级别的客户增长。
 
到2012年住房市场再次拾取的时候,大卫花在家庭品牌的品牌可观,与客户满意度和住房质量奖项一样闪亮。 2012年销售增长了40%,2013年前10个月增加了10%,而同比前的同龄期间。已重新利用超过130名下岗员工,公司员工现在总计1,047人。大卫花边不仅仅是回归,而是在2011年和今年的盐湖城和盐湖城的进入印第安纳波利斯和菲尼克斯的条目正在扩展。
 
 

 
Weekley在其销售中心和型号中推出了绿色的房间,让购物者看看他们的家园后面的墙壁。
 
现在,在年收入方面,建造者的一家公司达到了12亿美元的公司,旨在达到2025年的50亿美元。约翰逊表示,大卫花边家园有足够的增长空间,以满足未来五年的里程碑高管达成了里程碑高管那个旅程。
 
有几个举措认为,大卫董事长曾向这一点推出了他的公司,而Roc是储蓄的集会哭泣。 ROC在2007年推出的是一个关于“R”意味着收入的低迷攻击的首字母缩略词,“o”站在开销管理中,“C”有针对性的成本降低。
 
“在经历ROC之前,我们有多年的利润分享。我们突然没有利润分享,人们被撤出,“Weepley说。高管与员工共享公司的数字,并告诉他们他们需要关闭一些操作。
 
“每个人都知道我们度过了艰难的时光,所以你也可能是诚实的,”Weepley说。 “我们说我们将通过;我们以前做过它。我们的形状状况良好;我们还有银行信件到位。和平,但让我们开始工作。“
 
大卫周边屋的成本并不粗心,但该类别没有收到已分配给其他任务,例如预算或不断增长的市场份额的强烈重点。现在成本必须是一个最关心的问题,并且在尝试几种方法来利用员工的想法,管理层在工作简化会议上解决,其中两到三位经理坐在各个办公室的跨职能群体,并问了“什么妨碍了你的工作?“许多人分享,他们害怕要求同事寻求陌生任务的帮助,因为每个人都在进行更大的工作量。该启示导致努力提供更多的培训和重定向工作职责,这导致了更高的生产力。这项努力也表明了管理层正在倾听的员工。  
 
最终,各种成本减少思想都进来了。队员弄清楚建设者可以共享建筑拖车,没有拖车的工作,并通过从拖车中删除很少使用的传真线来省钱。佛罗里达州杰克逊维尔的项目协调员,甚至想到了每瓶水节省3美分的方法。一些想法是大规模的,提供了显着的节省成本,例如简化房屋计划。大多数变化是小规模建议,将成本降低到100美元的流行。但它都加起来。
 
“我们一次又一次地学到了什么,当你和我们的人民一起坐下来,你开始谈论事情,真正听他们,并用他们在整个组织中分享并分享它的事情,他们真的很感激, “业务副总裁Mike Humphrey说。
 
降低成本正在成为公司心态,员工越来越多地分享最佳实践。 Weekley在90天内建立​​了模型家园。 ROC的一个开销管理法令要求在30天内建立​​模型,因此该公司可以更快地推出其销售活动。一些项目经理讨论了如何用其他Weekley Markets与建筑商分享并分享他们的实践。
 
 

 
创始人和大卫董事长Weekley在Hypeley Homes休斯敦总部出席了他的办公室的日常职责。
 
在收入发电前,员工采取了课程,以提出公司如何赚钱,其中一个明确的销售和保修人员通过赠送给客户的太多激励措施,不会击落利润。闭幕率随着互联网顾问的增加而增加,将在线潜在客户联系,与产品和社区相匹配,并将其提交给抵押贷款服务器,如果需要。今天,顾问产生了30%的Weekley销售额。
 
“这里的每个人都知道我们的业务如何运作,并且利润分享,它是每个人都最大的利益,以确保我们做正确的事情,”Weepley说。 “这里没有人只是标记时间。我们都是我们成功的个人所有者,所以当季度会议上发行这些利润分享支票时,欢呼声,因为团队中的每个人都做了非凡的事情。“ 
 

能源效率:保证

推动节能的家园似乎是永远的;但在2000年代初,势头刚刚开始建立,大卫花边的家园尚未在潮流上。该公司的利益通过遭遇在2002年的当地HBA会议上遇到建筑科学先驱乔Lstiburek而获得的兴趣。在他无可求的方式,LSTIBUREK将抨击与会者的LAX建筑程序。 Weepley的运营副总裁Mike Humphrey和高级培训师Mike Funk在会议之后寻找Lstiburek,并与他谈谈他们如何改善公司的家园。他们渴望为Lstiburek留下深刻的印象,谁告诉他们,“你是那种我们正在寻求合作的建造者。”
 
组成的伙伴关系和LSTIBUREK与两脚跳跃,与公司的高级管理人员,工程师和内部设计师见面,从整个团队中获得买入。第一次推动是改变WoneLy建造的墙壁组件的方式,目的是实现更严格的房屋,通过全室内通风系统将新鲜空气引入其房屋的较小机会。
 
滚出这些变化比完成更容易,自2003年,由于一旦完成了超过3,500所房屋,但一旦完成,LSTIBUREK就会让公司成为下一个任务:先进的框架。
 
将先进的框架纳入其建筑计划,是在汉弗莱的话语中,“真的很难。”但很明显,益处超过了困难。由于LSTIBUREK在他的建筑科学洞察力网络讨论中说,“高级框架”是更便宜的,因为它使用5至10%的木材,它更快,因为它使用30%的碎片。它可以节省能源,因为它提供了60%的更深腔(允许60%的腔绝缘),因为它将框架因子从25%降至15%。“
 
Humphrey说,新的建筑系统及其随身处于福利,为公司提供了较高的能源效率的推动力。 2007年,再次使用LSTIBUREK的帮助,WEETLEY开始在其EnergySaver计划上努力,重点是其新的家庭的HERS分数,这些人由第三方测试决定,以及Masco的生活环境(EFL)计划中的加热和冷却保证。 
 
Energysaver计划允许WentleLy更有力地竞争,特别是随着Resales。 (目前,该公司的成绩在50年代; 70年代的其他新房平均值;和100岁的现有房屋衡量。)该计划是公司销售人员和地产商的福音,为各种方式提供各种各样的途径。为了让他们更容易向潜在的买家展示他们在墙壁后面,这家公司在其销售中心和社区模型中建造了绿色的房间。
 
这些房间不仅将技术展示了解教育目的,而且还使家庭购物者能够直接与自己的能源使用相比。并比较他们这样做:Weepley买家喜欢在新的水电费的副本中发送,指出他们之前收到的票据的差异。 “马斯科的efl承诺是,只有1%的房屋中只有一半的房屋不会达到表现 - 他们已经辜负了这一点,”Humphrey说。
 
Weekley对能源效率和健康家庭的承诺继续通过最新研究的持续改进。虽然一些新系统难以实施,但是Wensley似乎对结果感到满意。 “总而言之,这些方案的好处是很大的,”Humphrey说。 “我们的客户的回应是我们减少了我们的整体能源消耗,为我们的买家节省了节省,并允许我们所有人成为我们社区的好管家。” 
 

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