flat拓的企业家

“在公司，我们在企业中，我们在服务业务中。我们正试图消除阻碍我们部门经理成功的障碍。这是我们的目标，控制他们的风险，但让他们允许他们建造，卖出和关闭自由房子和赚钱。“

这是唐霍顿描述了他的企业组织理论。这很简单，但密切检查它，你会看到霍顿有关于危险在家庭建筑公司长大的时候有关危险的想法。他相信住房是当地的业务，大多数国家公司都失去了焦点，并成为臃肿的官僚机构，在当地扼杀了企业家，在那里最需要的地方。

为避免陷阱，霍顿认真构建了一个平坦的组织，其中克劳省集中在分区，而不是区域或国家层面。事实上，五个地区是最近的补充，因为试图从单一公司办公室引导40个部门的负担而被迫。霍顿表示：“该地区总统为我们在阿灵顿[德克萨斯州]中所做的分歧提供相同的服务。他们是企业支持的扩展，而不是控制。”

霍顿的3,374名全职员工，在公司办事处只有95名工作，就作为会计，人力资源和国家采购。同样，大多数地区只有三名员工 - 一个经理，助理和法律顾问 - 位于当地司的办事处。然而，分歧的范围从最大（芝加哥）的290名员工到18人，最重要的（Pensacola，FLA）。在Don Tomnitz和Rick Beckwitt之前确定每个人都花费领导司或一个地区，所以从经验中了解了推动当地成功的东西。

然而，Horton也谨慎地保持公司手指，但不是拳头，在土地风险和成本控制上。他只是希望部门经理仿佛他们正在运行自己的公司，风险将是个人的，花钱会减轻自己的钱包。

“Horton有一个看法，”Tomnitz副主席副主席说。 “看着便士，美元会照顾自己。我们有小学总统提出他们的电子表格上的每个项目。他们在击中我们房屋的20％毛利率，10％SG&费用，库存收益15％，收入增长20％。和哈顿，瑞克（Beckwitt），我不会在公司飞机上飞行。我们不穿一流的。“

当地自主权
Dick和Doug Brown Led Cambridge Homes到芝加哥市场的顶部。收购Lexington家园以达到那个巅峰之后，父子队最近卖给了Horton，即使既没有人有任何退休则。它现在是Horton最大的部门。

“霍顿本地自治委员会至关重要，”Doug Brown，49.“公司支持当地的运营而不是抛出障碍。国家采购部门作为欧陆交易的一部分，向我们推出。在陆地上的投入是有用，不控制。他们了解我们对当地市场的了解至关重要和推迟给我们。他们希望每年增长20％，他们急于将资金放在那些回报的地方。“

棕色还可以记录甚至霍顿的传奇成本控制指示甚至可以被一个可以证明他的点在底线上的当地师管理员估过。 “霍顿的自定义分歧都是根据D.R.的原始模型运行的，这对模型销售和营销费用非常依赖，”布朗说。 “但他们一直非常接受我们如何运作，我们都以高功率的模型销售而闻名。我们相信他们在芝加哥有意义。”

客户连续性
霍顿西南地区总裁53岁蒂姆韦斯特暴跌，是合并前的大陆家庭律师。他选择放弃一个线路管理工作的法律职业就奖励经理Garner发言。

“Rick Beckwitt希望有人跑这个地区，他在里面知道大陆，”Westfall说。 “我有一些保留。但我享受了更直接地参与财务表现的挑战。我很幸运能得到一个非常强大的地区。”

Westfall认为，大陆客户今天和合并前的公司之间没有区别。 “霍顿在这方面非常明智，”他说。 “如果它没有破产，不要修复它。我们甚至不在菲尼克斯分开的大陆和霍顿划分。他们都造成了良好的利润，即使它们是非常不同的。为什么要强迫一个人？”

当Horton必须从内部填充分区主席而不是通过收购时会发生什么？

“指导是整个公司的主要管理培训方法，”东北地区总统乔治海格拉斯表示，“要晋升，每个经理的第一个责任就是培训他或她自己的替代品。

“当Dwaine Rivers晋升为东南地区总裁时，他曾在凯蒂托马斯举行的销售经理，随时陆上亚特兰大司总统。当我离开明尼阿波利斯时，我宣传了我的销售经理Neil Hansen。Mark Ferguson，谁从划痕开始奥尔伯克基部门，是特里霍顿的销售经理。“

如果似乎大多数分部总统来自销售背景，那就是真的，并且可能与唐霍顿自己的职业道路有关。 “D.R.是一个伟大的推销员，”Seagraves说。 “对我们来说，它只是逻辑，因为如果你不卖任何东西，你不会建造很多房子。大约70％的科学总统出售了。”

河流，41岁，在收购之前是亚特兰大的托雷家长总裁。他现在可能导致最多样化的地区。 “我们在十几个市场的四个不同名称下运作，其中一些市场有多个部门，”他说。 “我的职业生涯大多是与小型建筑公司一起度过，我经过国家建设者的其他收购。他们通常会说，”这是我们的规则书。这样做。“Horton不是那样的。他们是一个更多的企业家。我喜欢他们的精神。“

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D.R.定义战略愿景

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