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倾听精益的文化

倾听精益的文化

拥有正确的文化是在组织中取得精益工作的关键。为了展示一个文化的承诺文化看起来像,斯科特Sedam Profiles建造者真正“得到它”,谈到精益的行动。


斯科特Sedam,贡献编辑 December 30, 2011
精益建筑,家庭建筑

在过去的五年中,我的同事和我已经花了90%的时间帮助建设者,供应商和贸易承包商在美国,加拿大,澳大利亚和墨西哥遍布美国的贫瘠流程和方法。我们将很快达到我们一百种精益求实现的里程碑,并为我们提供了一个巨大的体验数据库,每个类型和建造者的大小可以想象。根据我们的经验,我们经常被问到:在组织中取得精益工作的最终关键是什么?这是一个很大的问题,我避免了aplomb,因为它求求其他问题非常难以回答。正如您在本文的标题中学到的那样,答案是文化,但我希望它是更简单,更有形的东西。你如何描述文化?你如何衡量它?如何创建10个步骤,使其可转让?

在我正在进行的专业建设者中的精益行动的系列中,我已经解决了从精益衡量的一切,以调度支持精益所需的培训,但我已经以含糊不清的方式编写了文化,具有充分的理由。想要精益设计如何影响成本的例子?这两张图片和计划都很容易。需要了解精益和调度如何携手共进?我可以向您展示很棒的图表和25个基本实践的列表。想知道如何衡量精益?我可以列出产品,过程,系统,部门和个人的测量。但文化是一种不同的动物。它不适合传统的测量。它甚至不适合定义。文化真的是那些“当我看到它的时候知道它”问题,并且鉴于它,最好的方法是描述它看起来像什么,或者也许更恰当地,它听起来像在承诺的组织中的声音。

专业建设者选择了jagoe家庭作为今年2010年的建设者,有很多好理由。他们已经四边一代。他们在第三次市场建立了一家大型且仍然不断增长的公司 - 大多数大型建筑物永远不会思考的人。他们有一个伟大的管理团队,专业的员工,并在经济上强大。他们是高度流程导向的,当他们找不到软件来跟踪业务时他们运行它,他们花了很多时间和金钱来发明自己的钱。 Jagoe也是我遇到的精益文化的最佳实施者之一。关于大多数建设者在这方面的宣传方差是什么?这是它变得艰难的地方。

首先,周围他们的精心磨练的过程是一种开放的态度。他们拥有绝对工作的流程和系统,并产生持续的成功,但他们总是在寻求改善。这不应该轻轻拍摄,因为它是非常不寻常的。我与许多实施过高效系统的建筑商合作。往往没有,这伴随着一定的信心,如果不是彻底的傲慢,那么闭门不利地改变和改善。 Jagoe如何保持这种开放性?它真的归结为拥有公司的兄弟比尔和斯科特·雅戈,他们拥有公司,他们的侄子Brad Jagoe,他经营施工业务。这些家伙很好,他们知道它,但他们欢迎任何人输入,无论是员工,供应商,贸易,开发商还是投资者。他们可能会或可能不同意,但他们总是准备好倾听,并且甚至没有担心甚至敏感问题的报复。他们每天都在越来越好。

DSLD Homes,PB 2011年的2011年建造者展出了类似的特征。该公司在三年内从零到近800个单位生长。你认为这会让他们感觉很满意。相反,如果你问他们的首席执行官,雪松桑普里文,他将真诚地告诉你“我们臭”和嘎嘎作着他希望公司更好的东西。在我的职业生涯中使用了200多个建筑商,我可以重视你们在卓越建设者方面是顶级DSLD。但是沙利文可以少关心我的或任何其他人的声明。他不受他的个人标准的最高层,这就是对他而言的重要性。他访问更多的建筑商,而不是任何CEO,我知道要学习其他成功的公司所做的事情,他总是带着他的一些人和他。他还邀请建筑商来访问他的运营并寻求反馈。这种开放和学习模式为整个DSLD团队组建了一个令人信服的例子。

其他公司想到,展示了这种精益文化,使能够实现并鼓励他们追求瘦弱的持续增长。它们包括佛罗里达州杰克逊维尔的普罗维登斯房屋。 Goodall在Gallatin,Tenn。休斯顿的潮流器家庭;虽然,弗雷斯诺的年轻特性在弗雷斯诺。然而,强的精益文化不仅限于美国建筑商。加拿大建筑商如埃尔伯塔省埃德蒙顿和雷恩家园的Rohit集团肯定有资格,安大略省剑桥的遗产家园。和

如果我没有包括我曾经合作过的最佳人群之一:来自澳大利亚北昆士兰北昆士兰州的Grady Homes的人物之一,我会被遗漏。在这些公司中的每一件公司中,您都会找到一个开放,欢迎的学习文化 - 一个不仅鼓励的地方,但预计您将挑战任何人,任何地方都以不断改善产品和流程的名义。在这方面,人和公司到处都是相同的。在这种类型的文化中,人们茁壮成长。

Keystone Custom Homes,屡获殊荣的兰开斯特,宾夕法尼亚州的兰卡斯特队的建筑师实际上在他们艰难的市场上发展,并在精益申请方面取得了很大进展。没有人更好地将供应商融入精益文化,制度化持续寻求和删除废物的制度化。最近,Keystone推出了我以前从未见过的下一级努力。该公司的供应商/贸易精益委员会一年多地运作,但他们希望比10当前的团队成员更深入运作。他们设计了一个称为“精益联盟”的系统,每个理事会成员都负责一小组供应商和交易,让他们了解并收集其改进的建议。我看过没有更好的指标,即公司“得到它”而不是这种努力将精益的经营文化注入整个贸易基础。

许多人写了关于“执行文化”,我称之为“骨狗”类型。这些是组织,一旦他们获得了一个机会,他们就会拒绝让它走到它之前。许多建筑商都想到了,但最值得注意的是德克萨斯州沃思堡的历史制造商住宅。如果您向建筑师的第三代CEOS展示了纳尔逊米切尔的机会,直到它已经完成和银行,就不会缺乏焦点和决心。 “只是做到这一点”态度渗透着公司。

在精益实施中,文化必须延伸到包括供应商和交易。根本没有其他方式。这是酸测试。考虑最后一次供应商或交易挑战您的公司,或者您个人与您的现状不同的想法。也许他们展示了使用不同的产品或他们在建立奖项的新计划时获得的成本获得的美元。现在问你自己和你的同事:当供应商或贸易表明改变或改进时,您的偏见是:

- 答:相信他并努力证明那里有东西可以生产储蓄吗?

B:怀疑他并努力证明那里什么都没有?

或者,如果供应商建议您三年前尝试的产品或过程,则没有成功,您是否:

- 答:告诉她,“去过那里,做到了,不起作用,所以让我们继续前进”?

B:告诉她,“好的,告诉我更多关于这一点。改变了什么或者我们可以以不同的方式做出这项工作吗?“

这些相同类型的答复适用于您自己的员工。在接下来的几周内,请把自己放在聆听模式并保留一个记事本或iPad方便。在你的人民在说的那些表明你的文化状态的情况下接受了线索和线索。为了让你开始和调整你的耳朵,致力于浮动贵公司的文化的积极和消极表达,我轮询了特鲁斯北面顾问和在精益实施中取得成功的客户。这是他们在精益流程实施期间最好的组织中听到的一系列 - 而不是听到 -

在精益文化中你不会听到20件事:

  1. 我不在乎贸易成本;它包含在他们的出价中。额外的旅行不计算。
  2. 我们以前尝试过,它不起作用,所以不要打扰。
  3. 我们这样做,因为我们总是这样做的。
  4. 那不是我的工作。
  5. 该计划与我们在现场的构建不同。这更像是一个指导。
  6. 我们必须完成它来满足截止日期。 “打孔器”将照顾它。
  7. 我们无法关闭,因为电工柜损坏;现在我们正在等待更多的门进来。
  8. 我们不能相信交易。
  9. 这不能改变,因为它是一个神圣的牛。
  10. 甚至不问。这是一个(插入公司总裁名称)的东西。
  11. 我们在那年前看了;你不会发现那里的节省。
  12. 实施太长了。
  13. 我不会摇滚船谈论问题。
  14. 我们是双重来源,经常重新出价,以保持我们的交易诚实。
  15. 我们没有足够的时间或人们来解决我们所有时间的东西。
  16. 我们花了太多时间保姆(监督或贸易)。
  17. 这只是50美元。我们可以通过这一点。
  18. 我埋葬出价的额外费用,因为您的房屋从未准备好了。
  19. 为什么我挽救交易钱?我们永远不会看到它。
  20. 我们在这里找不到良好的交易。

在精益文化中听到的20件事:

  1. 拯救我的交易几美元就像救我几美元一样重要。我们荣辱与共。
  2. 每年拯救给我们多少钱?
  3. 所有储蓄的想法都值得考虑。总有一个更好的方法,所以带上它。
  4. 如果他们知道成本,房屋买家是否会愿意支付这一点?
  5. 为什么在这份工作中有材料的信誉?了解为什么我们支付有权提供的材料,然后返回。
  6. 我们与供应商的内部供应链一起使用,以帮助他们找到节省,以便他们降低成本。
  7. 让我们来检查我们的POS和直接成本,以确保材料以最有效的方式将材料推向工作。
  8. 我们不购买出价;我们购买总成本。
  9. 我们如何更改(流程,计划,程序,产品等),以便我们可以以较低的成本提供相同或更好的价值?我们可以努力恢复携带市场份额的额外功能吗?
  10. 我会增加我的成本来做ABC,以便您可以通过执行XYZ来降低成本,并将分享储蓄。
  11. 罚款,所以检查员不会听;我们只需要尝试另一个角度。
  12. 我们可以改变多少其他计划?
  13. 让我们从所涉及的每个人那里得到输入,以确保这个更改棒。
  14. 我知道我们五年前尝试过,它失败了,但我们应该再试一次,因为......
  15. 我们如何帮助这家伙帮助我们长期?
  16. 我们的竞争对手正在这样做,所以我们更好地了解它。
  17. 我知道这是一个完全不同的计划,但也许相同的原则适用。
  18. 我们如何知道我们是否不尝试?
  19. 我有这个疯狂的想法......
  20. 帮助!

可能难以描述精益过程所需的文化,但如果您倾听您的公司和您的供应商和交易,您将获得一个很好的手柄。 

公司的文化始终由高级管理层决定。中间经理或主管污染文化吗?当然。但只有高级管理层允许它。那么谁最终负责?这很明显。好消息是高级管理层有能力改变这种文化,有时速度显着。没有机会确保贵公司的持续成功。让文化右转,其他一切都很容易。

斯科特Sedam.是特鲁北发展的总裁兼创始人。他和他的七位特鲁诺斯同事们侧重于通过精益的经营原则进入自制建筑行业,为美国,加拿大和澳大利亚的200多家建造者和供应商客户提供服务。 SEDAM欢迎您的反馈意见 [电子邮件 protected]

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