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成为第一个100,000单位住房巨头的比赛正在促进家庭建筑商之间的合并和收购活动


由John Mumm和David Beuerlein November 30, 2004
交织绳股就像合并不同公司的领导和文化
在进行合并或收购之前,建设者必须准确地了解组织'S领导团队及其个人和集体优势。 (照片:Pixabay)

竞争成为前100,000个单位的住房巨头在家庭建筑中加油和收购活动'巨人。鉴于美国前五大家庭建设者只拥有3%至4%的国家市场份额,越来越多的中级球员将合并或收购以获得范围,扩大市场份额&活动只会增加。

这项活动飙升成为适当评估的重要性 - 在交易的所有阶段 - 更重要。在进行合并或收购之前,家庭建设者必须制定准确的组织顶级领导人的个人和集体优势的图片。它不再只是关注组织各自的金融照片。虽然更容易评估财务信息,但是考虑合并或收购的建设者还必须衡量“更柔软”的问题 - 例如公司的战略,组织文化和人民。

为了充分利用合并或收购,建设者需要知道如何:

  • 在交易之前和在交易期间评估可用人才
  • 管理集成过程
  • 处理任何合并后的挑战

此外,家庭建设者应该认识到合并或收购为他们提供了重新思考其组织结构的独特机会,并重新调整他们的才能。 

 

在进行合并之前要做什么

跨行业成功交易的共同点是什么?历史表明它是组织的文化。进行交易前的关键部分涉及评估两家公司的文化是否兼容。文化关注的不仅仅是收购公司。收购公司还对买方的文化有很大重视。我们已经了解到,收购公司展出的尊重越大,令人兴奋的公司将是考虑收购。

预先&评估还应确定哪些公司从业务流程视角进一步。作为这一尽职调查的一部分,我们经常帮助公司决定根据新组织的战略优先事项追求哪些领导策略,并且有时会在其上拥抱的最佳做法。

CEO或两位所有者之间的化学是在结束交易之前的另一个关键因素。两个CEO之间的深度和信任关系在采集过程中是有用的。即使所得公司的首席执行官或已收购公司的所有者打算在交易之后,这仍然是正确的 - 因为它向新成立的组织发送了关于尊重和信任的积极信号。 

 

评估人才

下一个 - 在我们看来最重要的一步是评估组织中的人民。评估的最佳做法应包括以下内容:

  • 确定提供“前进”业务战略所需的技能和能力。

  • 根据未来的愿景和战略确定新组织所需的人才简介类型。
  • 创建一个客观进程,以选择符合所需技能和能力的新的或合并的高级管理人员中的“最佳团队”。
  • 识别潜在的高表演者并专注于保留。 “在进行收购之前,我们始终开展非正式人才评估,”标准太平洋家园首席执行官Steve Scarborough解释道。 “除了看个人能力之外,我们还希望看到他们的创业性状 - 对我们的文化非常重要。除非我们在邀请他们的邀请之前花费大量的时间了解人员,否则我们将自己设置为失败。“
  • 提供明确的职业发展路径。例如,确定执行的潜在“职业跨度”,即高管与组织和工作识别他或她的继任者。这不仅为高级管理人员提供了职业道路,还为年轻的高管提供了年轻的高管,如果他们能够识别自己的职业道路。
  • 与业内以外的组织在内的市场公司进行比较。基准贵公司对家庭建筑以外的其他类似公司的才能带来了透视,即如何在人力资本规划中前进。

由于股权如此之多,所属的建筑师需要根据客观,准确的关于关键参与者推动策略能力的准确信息进行重要的领导决策。根据合并或收购的规模和转型的时期,家庭建设者可能需要寻求一个外部第三方,这是大多数大型行政搜索公司可以提供的东西,谁可以帮助他们评估他们目前和未来的人才需求。  

 

整合合并公司

有几个因素提高了成功整合的赔率。 “将”外人“融入新组织的最大挑战之一是让他们适应新的文化,”Pulte Homes总裁兼首席执行官Richard Dugas说。 “然而与此同时,我们不希望人们以他们一直在做的方式做事。所以在从外部组织带来新的人时,我们希望他们是前瞻性思考并始终试图改善方式公司运营。“

当Pulte与Del Webb合并时,公司采用了一种独特的方法来帮助新员工适应组织。在为期三周的时间内,所有Del Webb经理都被带到科罗拉多州的一系列非正式讨论和有关Pulte文化的轰动聊天。据杜巴斯介绍,公司必须花费大量时间与新员工分享其愿景并谈论其文化。

保持实体之间的持续沟通是必要的。培养反映两家公司的文化的新文化也很重要。最后,一致的领导和一个代表每个组织的人民的公平部门 - 无论是在顶级管理层和董事会中,如果是一家公共公司 - 可能会加快整合过程。

解决文化融合的另一种方式是指定一个人来主持“一体化委员会” - 关于整合的各个方面的单一联系人,包括全部重要人物问题。

此外,所收购公司的保留主要管理人员在收购的成功中发挥作用。成功的收购者从他们获得的公司学习,而不是强加自己的做事方式。不可避免地,获取新组织的公司发现变化更容易,比收购公司更容易谦卑。然而,所获得的公司的重点领导者感到他们的技能受到重视,他们将越有可能。直接沟通,尊重不同的文化和面向共识的管理可以帮助推动这个过程 - 成为一个大型家用建设者获取许多小型公司或两个相等大小的家庭建筑商合并运营。

在视线上没有放缓,家庭建设者将继续尝试通过合并和收购进入新市场和/或获得更多土地。为了充分利用交易,尽职调查需要多于理解金融景观。评估文化契合,评估人才问题并投资一项集成过程,这将增加您创造生产力和有利可图的组织的几率。

John Mumm和David Beuerlein是Spencer Stuart的建筑成员&建筑材料练习。联系John Ati [电子邮件 protected] 或大卫at [电子邮件 protected].

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