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利润最大化的策略

利润最大化的策略

自定义家庭建设者讨论他们在项目前端所做的事情,以实现更好的利润


由高级编辑Mike Beirne October 9, 2018
最大化 - 利润 - 图形 - 三人和利润箭头

在构建定制家庭时,最大化甚至只是在实现期望的利润率可能类似于进行交响乐团。有时,一个乐器或部分比其他乐器或部分响亮,但是来到你们所有人都必须在一起声音。定制建设者询问五个建筑商如何有效地击中他们的利润,并发现其方法不同,解决方案专注于融资,设计,透明度,开放书系统,甚至会议文化。但是共同的分母是预期的,并假设控制建筑前置的家庭建筑阶段。 

这片土地怎么样?

什么斯蒂芬·亚当斯在缺乏经验的挥动锤子是弥补了金融知识。来自亚利桑那州立大学,谁作为一个财务经理在一家西部地区建设者赢得他的MBA学位后。还有谁管理的$ 350万资产组合,并与卖方的土地,最大限度地灵活性和降低风险的建设者创造的融资交易。 2009年,在经济衰退期间共同创办约瑟夫·卡尔公寓和明年将其出售给AV院在2010年即开始了亚当斯克雷格收购,在亚利桑那州斯科茨代尔面前渐渐长大公司的7000万$估价,建筑净零生态豪华定制家和,最终,在天堂硅谷社区。然后,他重新获得了约瑟夫·卡尔品牌在2017年这一年,亚当斯克雷格是在两个八的地段斯科茨代尔的心脏将于生态豪宅建设$ 180万户家庭和约瑟夫·卡尔公寓卖了92单位社区在凤凰城进入-level房屋在房屋销售13.5亿$。  

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 “大多数家庭建造者来自于运营方面,因为我来自金融方面,亚当斯说。 “所以我必须把金融件放在一起,让一些余地抵御建筑物与施工背景的建造者的运作优势。我不得不在财务方面保持竞争力。“ 

他的前端策略用于保护融资和土地是确定其家庭建筑运营后端利润的关键因素。陆地银行家在他的市场上通常要求支付25%的付款和收费,在融资购买的15%至25%之间。在他在家庭建筑业务的17岁期间,亚当斯投资者的每一个都意识到了他们所承诺的回报。因此,他们会以少于土地贷方寻求的东西,因为他们看到与亚当斯·克雷格投资的风险较少。

“这是一个艰难的银行命题,所以我们解决的第一件事 - 我们解决它的第一件事就是让私募股权投资者以12%的土地为”,“亚当斯说。 “这对我们来说是一个巨大的成功 - 让那些了解我们的商业模式以获得较低风险的概况,以12%的回报。”

另一个土地购买替代品正在与陆地卖家建立伙伴关系。在这种情况下,而不是购买很多,以便建造,建设者开始开创性和垂直施工,而土地所有者抓住了很多以换取他们的污垢的支付更高的价格,而房子关闭的是支付的。这意味着亚当斯·克雷格避免在施工期间对土地贷款支付兴趣,并能够掌握更多现金。土地所有者对这一安排享有适应,因为与在突破之前,他们将收集更多的资金。在这里,亚当斯的业务关系和声誉灌输了信心:土地所有者乐于乐观,他们会看到他们的发薪日,特别是因为他们看到他们被货币化的物业被货币化,因为亚当斯卡格在他们身上建立了这些物业。 最大化 - 利润 - 妇女坐在灯泡上

“它也归结为追踪记录和产品,”亚当斯指出。 “我们有一个轨道记录,用于建造净零房屋,所以当你偶然地完成经验和声誉和想要看到一些梦幻般的地理的土地所有者,这就是婚姻通常制作的地方。”

对于垂直建筑贷款,这夏天亚当斯能够让银行家达到5.25%至6%。在去年6月增加基准利率之前,亚当斯·克雷格能够在5%以下的建筑贷款。该银行舒适地融资整个垂直,因为亚当斯正在自由地将土地带到项目,而贷款人则为担心。 

“当你能够在5%到6%的房子的棍子和砖块和12%的土地上资助房子的棍棒和砖块时,结构化的金融成为您利润的巨大部分,”亚当斯说。 “当你能够让金钱更便宜时,你不会在财政费用中浪费很多,而且我的经营错误和故障都帮助了我,因为我有一个垫子,很多建筑商没有 - 只是由于他们的公司是如何融资的。“

控制设计

与金融一样,设计是家庭建筑的早期阶段,以及它的管理方式如何影响时间表和边缘。 Jim Schneider在进入规范建筑之前始于框架承包商。在幸存上幸存下来掩饰了太多库存后,他于2005年改变了他的商业模式,以设计/建造公司的商业模式。施耐德定制建设者的所有者,在诺福克,VA,曾经考虑过雇用内部建筑师甚至采访了候选人。但是,他已经意识到,每年四到六个闭合,他可能没有足够的卷来保持建筑师忙碌。此外,他将失去设计社区的推荐,因为他们会将他视为竞争对手。

相反,施奈德招募了一把建筑师进入了互惠协议,类似于他将如何租用一辆成帧器,水管工或屋顶者。拥有一支常规的设计师团队使他能够选择他认为将与客户的个性融合的建筑师,或者选择其工作最佳匹配项目类型的公司,无论是海滨房屋还是历史改造。 

但施奈德举行了设计和预算阶段的施耐德的关键是拥有客户和正在研究该项目的建筑师签署设计协议。 “直到我把目光释放到客户身上,”没有设计或原理图,“他说。 “如果我看到有些东西失控,建筑师和我将在到客户之前通过它。” 

最大限度的利润 - 纸张 - 飞机当事方确定预算,持有一个查理,交换关于客户想要的房子的内容,然后绘制草图。从那过程中,草图被输入到计算机中,初步定价和预算工作开始。接下来在建造者和客户进入建筑合同之前完成最终的图纸和预算更新。

“建筑师是创造者;这是他们的技能集,“施奈德说。 “但它们并不实用,他们不是预算的人,他们不会执行。我发现的是,创建一个与房主,建筑师和建造者的团队比雇用建筑师更成功,做一个计划,并出去找一个建造者引用它,因为大多数人都是建筑师和所有者获得不可收拾。建筑师对设计感到兴奋,预算对他们并不重要。“

另一种方式Schneider控制REINS与他为其Buildertrend项目管理系统创建的调度模板。该模板有超过400项的详细信息和任务,需要参加并检查到客户在客户进入后一年的突破性地触及次次。这是他在行业中的25年的高潮,是一个生活经常调整的文件。
 
模板导入到特定项目,每个400项中的每一个都以分配给模板的特定颜色开始。由于每个项目都在时间线上分配了一个位置,并且员工或交易,项目更改为新颜色,指示Schneider调整了每个项目。工作人员有一周的生产会议,审查并谈谈未来两到三周的挑战,可以将该项目保持在轨道上。 
 
“作为项目经理和项目观察者之间存在差异,因此管理和推动计划而不是对计划作出反应很重要。必须设法将该项目保持在轨道上,这意味着让客户了解它们如何影响计划。确保他们理解是关键,因为通过自己的故障,他们根本不知道。除非我们明确与他们沟通,否则他们并没有意识到他们的行为或缺乏参与或决策可以影响整体项目。“

为单类房屋的系统 

蒂姆冬天,范式大厦集团总裁兼首席执行官,VA,弗吉克斯,发现,他的定制家庭建筑运作越大,越来越严格,而且他的成就就越多。范式每年缩短八到九个项目,其中70%是定制的家庭。其余的是重塑工作,这些工作通常涉及主要的肠道和二楼的添加。

“我们都在一天中24小时竞争同样的竞争,所以我看看我可以在24小时内更加系统化,以最大化我的产出,”冬天,他在发布前为东海岸建设者NVR工作他自己的公司于2007年。他采取了管理系统方法,他在国家建设者中学到了并将其应用于自己的公司。他有用于处理销售领导和营销,生产和变更订单的系统,以及Schneider等预先构建,包括设计合同和生产计划,因为它也适用于施奈德。 

最大限度的利润 - 图形 - 双人 - 和一轮齿轮

调度文档绰号为“自动驾驶仪”。它是Paradigm的BuildTools项目管理软件中的资源,即冬季和Brett van Horn,通过编译年份的副总裁的副总裁有关从事以前项目的详细说明创建的,这些项目定期被忽视和经验教训可以应用于未来的建设。清单和流程图不会列出明显的任务,例如“倾倒混凝土后召唤框架船员”;相反,它们更细致的物品,例如“将工程师送到紧密的潜入线,以标记线,因此混凝土承包商不会倒在楼盘线偏移之外。” 

“这太好了,我可以把它交给那些不知道如何建房子的人,”冬天说。 “质量可能不在那里,但他们会达到该时间表。当我在NVR时,我们有一个这样的文件。当你在生产和一遍又一遍地建造同一个家时,它有点不同;你看到相同的障碍,它只是记忆。我们从未构建相同的产品两次,因此我们不断使用我们的游戏。这是我们提前思考的工具,所以当有一个打嗝时,我们可以更快地转动它。它有助于我们看到未来和预测问题。“

保证金透明度

迈克·弗莱尔工的纽克鲁克建设,改造和设计/制造公司在芝加哥北岸,推动了他的项目,以透明的公开书形式向前透露,他透露了他的利润。因此,他的公司始终击中其保证金目标,并且项目较少,因为在预设期间澄清了客户和建设者的期望。 

当一个童年的朋友要求弗莱尔工人建造他的房子时,几年前发生了开放书方法的起源。但这两个人谨慎,如果项目变坏,这两个业务关系可能会威胁他们的友谊。 “我说,我们可以做到这一点的唯一方式是从开始到完成完全透明,”弗莱尔工人回忆起。 

首先,Builder带来了客户看他以前的构建。接下来,他吸取了他的客户的喜好和不喜欢,然后按行项目呈现数字,以便设计尚未设计的房屋成本。双方按摩数字以提出预算。 

“我们确保我们总是与我们的目标和期望保持一致,真正坐在桌子的一侧,而不是这是一个不利的关系,而不是我试图保护我的底线,”Freiburger说。 “我说,'看,这是成本中包含的内容,这就是我们的标记将是什么。我们知道线条物品将上升或下降,但我们可以管理它并达到我们的最终号码,只要您留在津贴内。“

预定,该房子在一年内完成预算。 Freiburger的员工喜欢与客户一起工作的容易,他们想使用每份合同的格式。然而,实现更多透明度的最大挑战是这种方法可以创造的所有潜在忙碌工作。 

助攻来自Newlook的Buildertrend项目管理软件,其中包含一个强大的门户网站,允许房主查看其津贴,选择截止日期与生产计划相关联,如果他们错过了这些截止日期,则会发生什么。他们还可以看到他们的花费以及如何通过用手指签署屏幕来通过智能手机批准客户的运行列表以及如何通过智能手机批准。纽宾布彻底相信,一旦双方在初次会议上同意这些细节时,弗莱富代表保障时间表和预算。  

“没有软件,我认为我们不会因为每次去客户而批准的文书工作,我们就可以走这条路,”弗赖堡说。 “这太繁琐了。 Buildertrend让每个人都舒服,因为他们可以看到这个过程。“

会议文化

Sebastian Construction Group是另一个对其前进过程充满信心的建设者。如果客户认为建筑师没有提供客户正在寻求的价值,那么Dallas Builder承诺要吃整个阶段的成本。塞巴斯蒂安担保已经发生了近四年,在此期间,公司已经看到其利润率改善,收盘从每年的五到七个房屋增加到11到14个。  

该公司通过澄清公司的组织结构来到那里,谨慎,致力于采用企业家操作系统。 EOS是基于GINO WICKMAN的书籍牵引的战略规划方法:掌握您的业务,倡导通过识别您业务的优势,劣势,机会和威胁来制定短期和长期计划。 

“我们是一个非常好的建设者,但我们遇到了超越某个观点的困难,我们保持反对同样的天花板,”亚特·凯恩,总统和集成者说。 “我们的价值观和使命因做EOS而没有改变,但它给了我们使我们衡量的结构,更快地确定问题,并更系统地解决这些问题。”

该隐描述了EOS塞巴斯蒂安作为一家拥有许多人进行多个角色的公司。 Builder有人的标题,如估算器,项目经理,监督员,控制器,人力资源经理和预先构建经理,但每个人都在做一切。甚至创始人John Sebastian甚至是事实上的运营和业务发展主任,以及估算者和首席问题 - 解决者。事实上,当管理团队坐下并定义了公司内的所有功能角色时,他们确定约翰坐在12“功能席位中,因为EOS调用它们。 

“这并不是那么多,因为他没有想到任何人可以做那些东西,”这是因为我们没有任何统治的角色。“

公司重组为三个部门:新产品开发,包括业务发展,营销和预设;运营,是建设团队;和金融和行政小组。员工被分配到部门,并提供明确界定的职责与预期绩效结果相关的职责。

塞巴斯蒂安建筑也开始使用EOS每周会议脉冲,即EOS说,被用来“管理业务的心跳”。实施以前缺乏的会议结构有助于公司管理人员同时担任短期问题和长期目标,并提高责任,因为管理人员和员工必须拥有需要解决的问题。 

10级会议 - 另一个EOS设备 - 遵循特定结构,并在1-10的等级上进行效果。会议开始和结束每周同一天的时间。会议始于报告个人或专业好消息的5分钟。接下来的三个5分钟的议程项目是报告模式的一部分,当参与者通过他们的记分卡的公司指标运行,审查季度目标,然后分享员工和客户头条,无论是好还是坏。在会议的处理部分期间,保证讨论的任何项目都涵盖。 

接下来是待办事项列表。与会者从上次会议中审查七天的行动项目,并报告这些项目是否已完成。前一周到DOS中的百分之九十个应该掉下清单。如果他们不是,那可能表明问题。然后,议程随后搬到问题清单,领导团队有60分钟才能确定,讨论并解决公司最大的问题。

“当我们达到这一点时,”该隐说:“每个人都可以体重,如果这个问题的所有者获得了他们需要的东西,那么他或她会介绍要继续前进的事情问题。我们将其记录为待办事项项目,该问题的所有者将在接下来的一周内向我们报告。“ 
对于每次会议,团队选择三个问题来解决公司或项目的提高。在一些会议中,参与者可能只能在一个问题上工作;在其他人中,他们可能会解决几个。无论进展,会议总是按时完成最后5分钟的时间,并将待办事项列表重新登录并评定会议从1-10的效力。 

10级会议确保员工有经常的机会谈论他们的问题,并采取积极的措施来解决它们,这是为了最大限度地减少电子邮件和电话呼叫对这些挑战的同事的分心,帮助工作人员更加集中和富有成效。

“我们没有改变我们要追求的工作或目标买家集团的那种工作,”该隐说。 “我们刚改变了我们的方式。我们的会议结构是其中的很大部分。这是人们如何认为我们可以富有成效的重要偏离。我们已经更加统筹,在与客户建设之前发生的事情,尽快参与贷款,选择会议和沟通。该领域用于将建筑师和客户端属于架构师。我们现在在较短的时间内完成更多。自从我们开始做EOS以来,公司的商业惯例,专业性以及我们如何实现事物的成熟度。我们了解正确的方式,这已经变得更加强大。“ 

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